Khi Tập đoàn Công nghiệp - Năng lượng Quốc gia Việt Nam (Petrovietnam) bước vào giai đoạn phát triển mới với mục tiêu cao hơn, tốc độ nhanh hơn và yêu cầu quản trị khắt khe hơn, công tác quản lý Người đại diện cũng được đặt lại trên một chuẩn mới: quản trị theo quá trình thực thi, theo kết quả và giá trị tạo ra cho Tập đoàn.

Tư duy cũ không còn đủ cho mục tiêu mới

“Tôi khẳng định: không thể quản trị một tập đoàn đặt mục tiêu tăng trưởng hai con số, vươn lên Top 10 khu vực và có mặt trong 500 doanh nghiệp hàng đầu toàn cầu vào năm 2030 bằng tư duy cũ, tốc độ cũ và phương thức quản trị trung bình”, Chủ tịch HĐTV Petrovietnam Lê Ngọc Sơn nhấn mạnh tại Hội nghị Người đại diện của Petrovietnam năm 2026 diễn ra tại TP Hồ Chí Minh ngày 3/7 vừa qua.

Câu nói ấy không chỉ là cảnh báo về yêu cầu đổi mới quản trị, mà còn đặt ra thước đo mới đối với công tác quản lý Người đại diện trong toàn hệ thống Tập đoàn. Khi mục tiêu chiến lược đã được nâng lên một tầm cao mới, cách quản trị phần vốn tại các đơn vị không thể tiếp tục vận hành theo thói quen cũ: nặng về thủ tục, chậm về phản ứng, nhiều về báo cáo nhưng chưa đủ sắc bén trong cảnh báo, xử lý và tạo giá trị.

Chiến lược phát triển Petrovietnam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2050 đặt ra mục tiêu đưa Tập đoàn gia nhập Fortune Global 500, đứng trong Top 10 tập đoàn công nghiệp - năng lượng hàng đầu khu vực; duy trì tốc độ tăng trưởng trung bình khoảng 10%/năm. Tầm nhìn đến năm 2050 là Petrovietnam tiếp tục duy trì vị thế trong Fortune Global 500, dẫn dắt thành công quá trình chuyển dịch năng lượng quốc gia. Những mục tiêu đó không chỉ là định hướng tăng trưởng, mà là áp lực thực thi cụ thể đối với từng đơn vị, từng dự án, từng phần vốn và từng Người đại diện.

Để đạt được mục tiêu đó, Petrovietnam xác định tập trung vào các động lực tăng trưởng chính: triển khai quyết liệt các dự án trọng điểm hiện hữu, đẩy nhanh các dự án khí - điện tiềm năng, phát triển hệ sinh thái và tích hợp liên chuỗi, đồng thời thúc đẩy hoạt động mua bán - sáp nhập có chọn lọc ở những lĩnh vực phù hợp.

Đặc biệt, việc hiện thực hóa danh mục các sáng kiến chiến lược là nội dung quan trọng, bao gồm nhóm sáng kiến kinh doanh và nhóm sáng kiến hỗ trợ. Các sáng kiến kinh doanh tập trung vào những hướng phát triển lớn như chuỗi giá trị khí/LNG, E&P quốc tế, điện gió ngoài khơi, thương mại quốc tế, tái cấu trúc hạ nguồn và chuẩn bị nguồn lực cho các lĩnh vực năng lượng mới. Song song với đó, nhóm sáng kiến hỗ trợ đóng vai trò nền tảng về quản trị, chính sách, chuyển đổi số, tài chính, nhân lực, hợp tác chiến lược và công nghệ.

Điểm cốt lõi là các sáng kiến không dừng lại ở định hướng mà phải được chuẩn hóa bằng mục tiêu, lộ trình, chỉ tiêu theo dõi và người chịu trách nhiệm cụ thể. Đây là cơ sở để quá trình thực thi chiến lược được kiểm soát thường xuyên, kịp thời nhận diện rủi ro, tháo gỡ điểm nghẽn và đánh giá kết quả trên cơ sở dữ liệu.

Ở đây, vai trò Người đại diện phần vốn trở nên đặc biệt quan trọng. Phần vốn của Petrovietnam tại các đơn vị không phải những khoản nắm giữ rời rạc, mà là một danh mục đầu tư chiến lược gắn với chuỗi giá trị, an ninh năng lượng, năng lực tự chủ và tăng trưởng dài hạn của Tập đoàn. Người đại diện vì thế không thể chỉ “nắm vốn” theo nghĩa hành chính, càng không thể là một vị trí mang tính danh nghĩa hay đầu mối chuyển tiếp hồ sơ, mà phải trực tiếp góp phần phát triển vốn, tài sản, lợi ích, uy tín và kỷ luật quản trị của Petrovietnam tại doanh nghiệp.

Người đại diện phải trở thành lực lượng dẫn dắt

Từ cách nhìn đó, chuẩn trách nhiệm của Người đại diện được xác lập lại. Thước đo mới phải là hiệu quả phần vốn, chất lượng quản trị, khả năng kiểm soát rủi ro, mức độ tuân thủ kỷ luật chiến lược, năng lực phối hợp trong hệ sinh thái và đóng góp cụ thể vào mục tiêu chung của Tập đoàn.

Yêu cầu ấy được Chủ tịch HĐTV Petrovietnam gói gọn trong bốn chữ “hơn”: “nhìn thấy sớm hơn, nói đúng hơn, hành động kịp hơn, chịu trách nhiệm rõ hơn”.

Đây là chuẩn hành động mới của đội ngũ Người đại diện: nhìn thấy sớm hơn để rủi ro không trở thành sự cố; nói đúng hơn để vấn đề không bị làm mờ bởi những báo cáo an toàn; hành động kịp hơn để không bỏ lỡ thời cơ; chịu trách nhiệm rõ hơn để không còn tình trạng nhiệm vụ thì chung chung, báo cáo thì đầy đủ nhưng trách nhiệm cuối cùng không rõ thuộc về ai.

Để Người đại diện thực hiện tốt vai trò đó, yêu cầu đổi mới quản trị tại doanh nghiệp phải được đặt ra đồng bộ. Petrovietnam đang từng bước hoàn thiện mô hình quản trị theo thông lệ tiên tiến, trong đó các nguyên tắc quản trị của OECD, quản trị rủi ro, kiểm toán nội bộ, kiểm soát nội bộ vượt trên mức tuân thủ pháp luật là những nội dung cần tiếp tục đi vào chiều sâu. Đây không chỉ là yêu cầu tuân thủ, mà còn là nền tảng để củng cố môi trường quản trị minh bạch, nâng cao chất lượng ra quyết định, trách nhiệm giải trình và năng lực giám sát tại các đơn vị.

Cùng với chuẩn trách nhiệm là yêu cầu đổi mới phương thức giám sát. Trong một thị trường năng lượng biến động nhanh, cảnh báo chậm thì xử lý chậm; dữ liệu thiếu thì quyết định lệch; phát hiện muộn thì chi phí sửa sai rất lớn. Vì vậy, công tác Người đại diện phải chuyển từ báo cáo sang dữ liệu, từ phát hiện sau sang cảnh báo trước, từ kiểm tra từng vụ việc sang giám sát theo hệ thống. Người đại diện không chỉ truyền đạt thông tin từ đơn vị về Tập đoàn, mà phải tham gia phân tích, nhận diện, cảnh báo và đề xuất giải pháp trên cơ sở dữ liệu, chỉ tiêu và kết quả cụ thể.

Ở tầng quản trị chiến lược, mô hình Quản lý chuyển đổi - TMO được xác định là bộ máy hỗ trợ Ban Điều hành trong điều phối và thúc đẩy triển khai các mục tiêu chiến lược. TMO giúp kết nối chiến lược với vận hành hằng ngày, hỗ trợ thiết lập lộ trình, chỉ tiêu, theo dõi tiến độ và nhận diện sớm các điểm nghẽn bằng công cụ số hóa. Trong hệ thống đó, Người đại diện là điểm kết nối quan trọng giữa mục tiêu chiến lược của Tập đoàn với hành động cụ thể tại từng đơn vị.

Song song với đó, Petrovietnam đặt yêu cầu xây dựng cơ chế đánh giá Người đại diện bằng KPI rõ ràng, lượng hóa được và gắn trực tiếp với hiệu quả phần vốn tại đơn vị. Đây là bước chuyển quan trọng để đưa công tác Người đại diện ra khỏi vùng đánh giá định tính, chuyển sang quản trị bằng mục tiêu, kết quả và trách nhiệm giải trình.

Tất cả những yêu cầu trên quy về một điểm: công tác Người đại diện phải chuyển từ đại diện mang tính hiện diện sang đại diện có năng lực chi phối, dẫn dắt và tạo giá trị thực chất cho Petrovietnam. Sự thay đổi này phải bắt đầu từ cách mỗi Người đại diện nhìn nhận vai trò của mình: không chỉ là người được cử đến doanh nghiệp, mà là người chịu trách nhiệm trước Tập đoàn về hiệu quả, rủi ro, kỷ luật và giá trị của phần vốn được giao.

“Tôi tin rằng, nếu mỗi người đại diện làm đúng vai trò, đúng chuẩn, đúng trách nhiệm, đúng tinh thần và văn hóa Petrovietnam - ‘Một đội ngũ, một mục tiêu’ - phần vốn của Tập đoàn sẽ được bảo vệ tốt hơn, khai thác hiệu quả hơn, tạo giá trị lớn hơn cho toàn hệ thống. Petrovietnam sẽ vận hành đồng bộ hơn, cạnh tranh mạnh hơn và phát triển bền vững hơn”, Chủ tịch HĐTV Petrovietnam Lê Ngọc Sơn khẳng định.

Theo tin từ Petrovietnam