Trong hành trình chuyển mình thành tập đoàn công nghiệp - năng lượng quốc gia, PETROVIETNAM đứng trước yêu cầu đổi mới mô hình tăng trưởng, làm chủ khoa học - công nghệ và nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ góc nhìn của các chuyên gia, văn hóa doanh nghiệp cần được chuyển hóa sâu hơn vào quản trị, hành vi lãnh đạo, cơ chế phối hợp và năng lực đổi mới, để trở thành nguồn lực cho giai đoạn phát triển mới.

ÔNG NGUYỄN SINH DŨNG THẮNG: BIẾN HỆ GIÁ TRỊ VĂN HÓA THÀNH “HẠ TẦNG QUẢN TRỊ”

Nhìn từ góc độ quản trị doanh nghiệp, ông Nguyễn Sinh Dũng Thắng, Chủ tịch Hội Thành viên Độc lập Hội đồng Quản trị Doanh nghiệp Việt Nam (VNIDA), cho rằng PETROVIETNAM đã hình thành hệ giá trị “Khát vọng - Trí tuệ - Chuyên nghiệp - Nghĩa tình”. Điều quan trọng hiện nay là làm như thế nào để đưa các giá trị đã được thử thách và bồi đắp này hiện diện trong toàn bộ đời sống quản trị, từ cơ chế ra quyết định, phân bổ nguồn lực, lựa chọn và đánh giá cán bộ đến trách nhiệm giải trình của Hội đồng Thành viên/Hội đồng Quản trị, Ban điều hành và các cấp quản lý. Qua đó, văn hóa được chuyển từ hệ thống giá trị định hướng thành “hạ tầng quản trị”, đủ sức tác động trực tiếp đến chất lượng vận hành doanh nghiệp.

Khi PETROVIETNAM bước vào giai đoạn phát triển với tầm vóc mới, hướng tới quy mô, năng lực cạnh tranh và hội nhập quốc tế cao hơn, văn hóa càng không thể chỉ tồn tại trong các tuyên ngôn hay hoạt động phong trào. Một tập đoàn càng lớn, phạm vi hoạt động và các tầng nấc quản trị càng nhiều thì càng cần một hệ quy chiếu chung, giúp các quyết định ở những cấp độ khác nhau cùng hướng tới mục tiêu và giữ sự thống nhất về nguyên tắc. Vì vậy, văn hóa chỉ thực sự tạo ra sức mạnh nội sinh khi được thể chế hóa thành những nguyên tắc vận hành, chi phối cách lãnh đạo lựa chọn ưu tiên, tổ chức nguồn lực, xử lý xung đột, kiểm soát rủi ro và chịu trách nhiệm về quyết định của mình.

Theo ông, điều này càng có ý nghĩa khi PETROVIETNAM không chỉ là duy trì vai trò của một doanh nghiệp trụ cột mà còn phải xây dựng năng lực cạnh tranh ở quy mô khu vực và quốc tế. Trong quá trình mở rộng đó, văn hóa có vai trò liên kết các nguồn lực về vốn, công nghệ, thị trường và nhân lực trong cùng một hệ thống. Một tổ chức có thể gia tăng nhanh về tài sản hay doanh thu, nhưng nếu thiếu sự đồng thuận về giá trị, chuẩn mực và cách thức hành động, quy mô lớn cũng có thể làm gia tăng độ phức tạp trong quản trị. Do đó, hệ giá trị văn hóa cần vừa giữ vững bản sắc được bồi đắp qua nhiều thế hệ, vừa đủ rộng mở để tiếp nhận phương thức quản trị, công nghệ và những chuẩn mực tích cực từ bên ngoài.

ÔNG LÊ QUỐC VINH: NÂNG CẤP VĂN HÓA THÀNH “HỆ ĐIỀU HÀNH”

Ông Lê Quốc Vinh, Chủ tịch Công ty Le Bros, Phó Chủ tịch Hiệp hội Phát triển Văn hóa Doanh nghiệp (VNABC), nhìn nhận văn hóa như một “hệ điều hành” của tổ chức, không đứng bên ngoài chiến lược mà trực tiếp điều phối cách con người suy nghĩ, phối hợp và hành động để chiến lược trở thành năng lực thực tế. Khi PETROVIETNAM chuyển từ một tập đoàn có trọng tâm chủ yếu là dầu khí sang tập đoàn công nghiệp - năng lượng quốc gia, phát triển trên ba trụ cột năng lượng, công nghiệp và dịch vụ, đồng thời mở rộng sang điện, năng lượng tái tạo, hydrogen, ammonia xanh, CCS/CCUS, công nghiệp chế tạo, thương mại năng lượng và công nghệ số, văn hóa cũng phải được nâng cấp tương ứng, không chỉ phản ánh lịch sử mà còn tạo ra những năng lực mà tương lai yêu cầu.

Giai đoạn trước đây, tinh thần “Một đội ngũ - Một mục tiêu” đã góp phần củng cố niềm tin, đoàn kết, kỷ cương và sức mạnh vượt khó cho PETROVIETNAM. Tuy nhiên, khi không gian phát triển mở rộng và Tập đoàn bước vào những lĩnh vực đòi hỏi năng lực công nghệ, quản trị và hợp tác mới, chỉ sức mạnh đoàn kết là chưa đủ. PETROVIETNAM cần hình thành sâu hơn văn hóa học hỏi, sử dụng dữ liệu, hợp tác liên ngành, đổi mới sáng tạo và làm việc theo các chuẩn mực quốc tế, bởi một tập đoàn đa ngành không thể vận hành hiệu quả nếu mỗi lĩnh vực vẫn hoạt động như những “ốc đảo” tách biệt và mỗi đơn vị chỉ tối ưu mục tiêu riêng.

Văn hóa chung cũng không nên được hiểu là làm cho các đơn vị thành viên trở nên giống nhau. Mỗi lĩnh vực có đặc thù riêng, nhưng toàn hệ thống cần một “ngôn ngữ chung” về mục tiêu, nguyên tắc và chuẩn mực ứng xử, đồng thời dành không gian để từng đơn vị phát triển năng lực phù hợp. Từ đó, ông Lê Quốc Vinh đề xuất cách tiếp cận “một hệ giá trị - nhiều cách biểu hiện”: cấp Tập đoàn xác định các nguyên tắc cốt lõi và giới hạn không thể thỏa hiệp, còn các đơn vị cụ thể hóa những giá trị ấy theo ngành nghề, thị trường và lực lượng lao động.

Theo ông, yếu tố có tính quyết định trong chuyển đổi văn hóa là tư duy và hành vi của đội ngũ lãnh đạo. Người lao động không chỉ nhìn vào những gì lãnh đạo nói mà còn quan sát cách lựa chọn nhân sự, phân bổ nguồn lực, xử lý sai sót, giải quyết xung đột và ứng xử với những quan điểm khác biệt. Tuy nhiên, nêu gương và kêu gọi là chưa đủ; tư duy lãnh đạo chỉ tạo tác động bền vững khi được chuyển thành cơ chế quản trị. Ông khái quát: lãnh đạo là yếu tố kích hoạt, còn quản trị giúp văn hóa tồn tại bền vững, khi điều lãnh đạo tin tưởng được chuyển thành cơ chế, cơ chế tạo ra hành vi và hành vi tạo ra kết quả.

Điều này đặc biệt rõ trong đổi mới sáng tạo. Một tổ chức khó hình thành văn hóa sáng tạo nếu quy trình phê duyệt chậm, sai sót luôn bị xem là thất bại và người đề xuất ý tưởng phải chịu toàn bộ rủi ro. Ngược lại, cơ chế thử nghiệm có kiểm soát, phân quyền rõ ràng, tiêu chí đánh giá minh bạch và ghi nhận phù hợp sẽ giúp tinh thần đổi mới trở thành hành vi thường xuyên. Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đề bạt và đãi ngộ cũng là những công cụ kiến tạo văn hóa, bởi các lĩnh vực năng lượng mới đòi hỏi chuyên môn và cả năng lực học hỏi liên tục, cộng tác xuyên ngành, tư duy toàn cầu, khả năng làm việc với công nghệ và tinh thần trách nhiệm.

Từ góc độ vận hành, ông Lê Quốc Vinh cho rằng “hệ điều hành văn hóa” của PETROVIETNAM cần chuyển các giá trị được tuyên bố thành những hành vi có thể quan sát và đánh giá; từ tổ chức hoạt động văn hóa sang quản trị bằng văn hóa; từ triển khai đồng loạt sang cách tiếp cận linh hoạt, liên thông; từ đánh giá bằng cảm nhận sang đo lường bằng dữ liệu; đồng thời gắn văn hóa với thương hiệu và niềm tin xã hội. Bốn giá trị “Khát vọng - Trí tuệ - Chuyên nghiệp - Nghĩa tình” cần được cụ thể hóa theo từng nhóm đối tượng và tình huống quản trị, để nhận diện rõ lãnh đạo phải hành xử thế nào, người quản lý dự án ra quyết định ra sao và các đơn vị phối hợp như thế nào và đâu là hành vi thúc đẩy hoặc làm suy yếu văn hóa.

Đặc biệt, việc đo lường văn hóa bằng dữ liệu, không nhằm biến văn hóa thành những chỉ số khô cứng mà giúp lãnh đạo nhận biết tổ chức có thực sự thay đổi hay chỉ hoàn thành các hoạt động bề mặt. Do đó, PETROVIETNAM có thể từng bước xây dựng các chỉ số về văn hóa, khảo sát định kỳ và theo dõi dữ liệu về mức độ tin cậy, hợp tác, đổi mới, chất lượng lãnh đạo và khả năng phối hợp giữa các đơn vị, qua đó đưa văn hóa trở thành lĩnh vực có thể quản trị, theo dõi và cải thiện liên tục thay vì phụ thuộc chủ yếu vào cảm nhận.

Khi PETROVIETNAM tham gia sâu hơn vào các chuỗi giá trị mới và hợp tác với đối tác quốc tế, doanh nghiệp công nghệ và các ngành công nghiệp khác, rằng văn hóa hội nhập cần dựa trên nguyên tắc “lõi vững - biên mở”. Trong đó, “lõi vững” là sứ mệnh quốc gia, các chuẩn mực về an toàn, liêm chính, trách nhiệm, kỷ cương cùng hệ giá trị “Khát vọng - Trí tuệ - Chuyên nghiệp - Nghĩa tình”; “biên mở” là khả năng tiếp nhận tri thức, công nghệ, chuẩn quản trị, phương pháp làm việc và những góc nhìn khác biệt từ bên ngoài. Theo cách tiếp cận này, bản sắc khi đó không phải bức tường ngăn tổ chức với thế giới mà trở thành điểm tựa để PETROVIETNAM tự tin hội nhập.

Văn hóa hợp tác cũng cần chuyển từ tâm thế “mua dịch vụ” hoặc “nhận chuyển giao” sang “đồng kiến tạo giá trị”, nhất là trong những lĩnh vực như điện gió ngoài khơi, hydrogen hay CCUS, nơi năng lực cạnh tranh phụ thuộc ngày càng lớn vào khả năng thiết lập, điều phối và dẫn dắt hệ sinh thái. Tuy nhiên, sự cởi mở phải đi cùng kỷ luật và năng lực quản trị, bởi hợp tác quốc tế gắn với yêu cầu về bảo mật dữ liệu, sở hữu trí tuệ, an ninh năng lượng, tuân thủ pháp luật, đạo đức kinh doanh và trách nhiệm giải trình. Một văn hóa mở chỉ thực sự tạo ra giá trị khi quyền hạn được xác định rõ, nguyên tắc minh bạch và cam kết được thực thi chuyên nghiệp.

PGS.TS NGUYỄN THƯỜNG LẠNG: NÂNG TẦM VĂN HÓA, CHINH PHỤC GLOBAL 500

Theo PGS.TS Nguyễn Thường Lạng, giảng viên cao cấp Viện Thương mại và Kinh tế quốc tế, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, nhìn vào quá trình phát triển của nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới có thể thấy một điểm chung: bên cạnh tiềm lực tài chính, công nghệ, thị trường và năng lực quản trị, họ đều chú trọng xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp đủ mạnh. Văn hóa không chỉ dừng ở khẩu hiệu hay hoạt động phong trào mà trở thành hệ giá trị định hướng cách doanh nghiệp ra quyết định và đội ngũ ứng xử với công việc, khách hàng, đối tác cũng như những biến động của thị trường. Khi những giá trị ấy được chia sẻ và thực hành, văn hóa trở thành một dạng “hạ tầng mềm” của doanh nghiệp, giúp hàng chục nghìn con người có thể cùng vận hành theo một mục tiêu và một chuẩn mực chung.

Ở góc độ đó, PETROVIETNAM có lợi thế lớn khi đã hình thành bản sắc văn hóa qua nhiều thập niên, với tinh thần của những “người đi tìm lửa” được hun đúc trong điều kiện lao động đặc thù, đòi hỏi kỷ luật, bản lĩnh, sự phối hợp và tinh thần dấn thân. Trên nền tảng này, Tập đoàn đã định hình hệ giá trị cốt lõi “Khát vọng - Trí tuệ - Chuyên nghiệp - Nghĩa tình” cùng phương châm hành động “Một đội ngũ - Một mục tiêu”.

Điểm đáng chú ý là những giá trị này rất phù hợp với đặc thù của một tập đoàn công nghiệp - năng lượng quy mô lớn, hoạt động đòi hỏi có cường độ vốn cao, công nghệ phức tạp, yêu cầu an toàn nghiêm ngặt, chu kỳ đầu tư dài và ngày càng gắn với các chuỗi giá trị liên ngành. Một tập đoàn lớn không thể chỉ vận hành bằng mệnh lệnh hành chính hay các quy trình kỹ thuật đơn thuần. Để hàng chục nghìn lao động tại nhiều đơn vị, nhiều lĩnh vực khác nhau cùng hướng về một chiến lược chung, cần có một “mẫu số chung” về tư duy, kỷ luật và cách thức hành động. Chính văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp giảm khoảng cách giữa chiến lược của lãnh đạo với hành động ở từng đơn vị, từng dự án và từng người lao động.

Quan trọng hơn, trong giai đoạn PETROVIETNAM chuyển mình từ một tập đoàn dầu khí truyền thống sang tập đoàn công nghiệp - năng lượng quốc gia, văn hóa doanh nghiệp cũng phải phát triển tương ứng với tầm vóc mới. Trước đây văn hóa PETROVIETNAM là tinh thần vượt khó, ý chí tìm dầu, kỷ luật công trường và nghĩa tình của những người dầu khí, trong giai đoạn mới, những giá trị truyền thống đó cần được bổ sung bằng tinh thần đổi mới sáng tạo, tư duy chuyển đổi số, khả năng hợp tác quốc tế, quản trị theo chuẩn mực toàn cầu và khát vọng chinh phục những không gian phát triển mới. Nói cách khác, phải biến những giá trị đã được tích lũy trong lịch sử thành năng lực cạnh tranh của tương lai.

Điều này càng có ý nghĩa khi PETROVIETNAM đặt mục tiêu gia nhập Fortune Global 500 vào năm 2030. Khi bước vào sân chơi toàn cầu, Tập đoàn không chỉ cạnh tranh bằng nguồn tài nguyên, vốn hay quy mô dự án mà còn bằng chất lượng nguồn nhân lực, tốc độ ra quyết định, năng lực sáng tạo, tính minh bạch, khả năng hợp tác xuyên biên giới và uy tín thương hiệu. Đây đều là những yếu tố gắn chặt với văn hóa doanh nghiệp.

Do đó, theo ông Lạng, PETROVIETNAM cần tiếp tục đưa văn hóa đi sâu vào hệ thống quản trị, thay vì coi đây là một lĩnh vực đứng bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh. “Khát vọng” cần được cụ thể hóa bằng những mục tiêu đủ lớn; “Trí tuệ” thể hiện qua năng lực làm chủ khoa học - công nghệ và đổi mới sáng tạo; “Chuyên nghiệp” gắn với hiệu quả, kỷ luật, minh bạch và chuẩn mực quản trị; còn “Nghĩa tình” tạo nên sức mạnh gắn kết con người. Khi văn hóa được chuyển hóa thành hành vi, tiêu chuẩn quản trị và hiệu quả sản xuất kinh doanh, đó mới thực sự là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp.

PGS.TS Nguyễn Thường Lạng nhấn mạnh, muốn trở thành một tập đoàn có vị thế toàn cầu thì trước hết phải hình thành được một văn hóa doanh nghiệp có tầm vóc toàn cầu. PETROVIETNAM đã có một nền tảng văn hóa rất đáng quý được bồi đắp qua nhiều thế hệ. Vấn đề đặt ra hiện nay là làm thế nào để phát huy nền tảng đó ở một cấp độ cao hơn, biến bản sắc thành năng lực quản trị, biến truyền thống thành động lực đổi mới và biến sức mạnh đoàn kết thành năng lực cạnh tranh quốc tế. Nếu làm được điều đó, văn hóa sẽ không chỉ giúp PETROVIETNAM giữ được ‘hồn cốt’ trong quá trình phát triển mà còn trở thành một trong những nguồn lực quan trọng để Tập đoàn tiến tới mục tiêu Fortune Global 500.